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Tagliacosti o creatore di valore? Definire il ruolo del procurement nel 2023
In che modo i responsabili del procurement dovrebbero definire il loro ruolo e la loro capacità di creare valore per la loro organizzazione?
Per molti, il valore è facile da definire. Spesso considerato sinonimo di costo, in un contesto aziendale generare valore significa solitamente due cose: tagliare (o spesso "ottimizzare") la spesa o investire in modo da incentivare la crescita. Il ruolo del Procurement è in gran parte un'interessante via di mezzo tra le due cose - forniamo ai nostri colleghi i prodotti e i servizi di cui hanno bisogno, cercando di mantenere i costi per l'azienda i più bassi possibile.
Sebbene nell'ultimo decennio si sia assistito a una graduale trasformazione del team procurement in un partner sempre più strategico per il resto dell'azienda, piuttosto che in un semplice esecutore di ordini, l'incertezza dell'ambiente economico ha messo in luce la questione per cui il ruolo del procurement debba essere considerato quello di creare valore o se si debba limitare a controllare i costi.
In un contesto di inflazione del 7% registrata in aprile,[1] i leader europei sono preoccupati per l'impatto di questa incertezza economica sui loro profitti e, dalle mie conversazioni con gli operatori del settore, molti team di approvvigionamento sono stati incaricati di creare una maggiore efficienza.
Sebbene l'ottimizzazione dei costi sia uno sforzo utile in tempi di crisi economica, una strategia di approvvigionamento efficace non può concentrarsi solo sul presente. In che modo i responsabili del procurement dovrebbero definire il loro ruolo e la loro capacità di creare valore per l'organizzazione nel 2023?
Taglio dei costi
La gestione dei costi è ovviamente una parte importante della funzione di approvvigionamento di ogni organizzazione, e i chief procurement officers (CPO) lo sanno bene. Di recente abbiamo condotto una survey chiedendo ai responsabili degli acquisti in Europa quali fossero le loro priorità di acquisto, da cui è emerso che un terzo (34%) dei buyer ha confermato il miglioramento dei costi di approvvigionamento come loro priorità numero uno per quest'anno, con molti che cercano di compensare l'impatto dell'aumento dei prezzi dei trasporti, dei costi dei fattori produttivi, della carenza di merci e altro ancora.
Questa associazione tra costi monetari e concetto di valore è ancora una questione prevalente per i CPO. Una recente ricerca di Deloitte ha rilevato che, quando le funzioni di approvvigionamento e supply chain fanno capo ai team finanziari, nel 50% dei casi il valore viene definito con il termine "costo".[2] Ed è comprensibile che sia così: in quanto responsabili degli acquisti per un'organizzazione, il costo è sempre una variabile importante. Sebbene ci sia una serie di altri fattori da considerare quando si acquista per un'organizzazione, come l'efficacia, la fruibilità e la sostenibilità di prodotti e servizi, il procurement ha il compito di garantire che i costi non aumentino a dismisura.
Ma se i risparmi sui costi sono intrinsecamente legati all'importanza strategica del procurement, agli occhi dei leader aziendali, alcuni suggeriscono che si tratta di una visione arcaica e che, proprio come altre aree aziendali, il procurement deve riconsiderare attivamente la sua concezione di "valore" per andare oltre il mero aspetto monetario. Il report del Boston Consulting Group, Profit from the Source,[3] afferma che le organizzazioni devono "fare apparentemente l’impossibile" per ottenere risparmi sui costi, pur continuando a sviluppare le loro offerte per ottenere vantaggi competitivi in termini di innovazione, sostenibilità e resilienza.
In quest'ottica, come possono i team di approvvigionamento dimostrare al resto dell'azienda che, anche in tempi difficili, stanno prendendo l'iniziativa e hanno qualcosa in più da offrire rispetto alla semplice riduzione della spesa organizzativa?
Costruire la resilienza
Ridefinire il valore secondo il procurement non significa abbandonare del tutto i costi. Un modo in cui le aziende possono re-immaginare il valore è la costruzione della resilienza: investire oggi per proteggersi dai futuri venti tempestosi dell'economia.
Per Joe Basar, associate partner di McKinsey, il procurement ha un ruolo fondamentale da svolgere in questo senso. Basar sostiene che la tabella di marcia per i leader del procurement si compone di tre fasi: azioni immediate per migliorare la visibilità, soluzioni avanzate per consentire la resilienza e capacità a lungo termine per gestire l'incertezza futura.[4] Per Basar, il vero valore si ottiene investendo in una serie di strumenti solidi per comprendere, valutare e implementare il cambiamento nelle pratiche di acquisto, assicurando che le aziende possano compensare le sfide finanziarie sia nel presente che nel futuro.
Naturalmente, spendere ora per evitare rischi in futuro potrebbe essere difficile da giustificare nell'attuale clima economico, ma non è sempre necessario tagliare i costi o investire. Nel valutare dove i costi o le risorse possono essere recuperati, il procurement dovrebbe assumere un ruolo proattivo nel suggerire dove reinvestire gli eventuali risparmi, in particolare in aree che costruiscono la resilienza per affrontare le sfide future.
Il valore oltre la finanza
Il clima economico non è l'unico fattore esterno che influisce sulle aziende. Per molti, le preoccupazioni sociali e ambientali sono altrettanto importanti, mentre altri stanno investendo attivamente nei processi di approvvigionamento per ottenere valore in altre aree, dal risparmio di tempo alla riduzione dei rischi.
Secondo i nostri risultati, oltre la metà (59%) dei buyer considera il miglioramento della sostenibilità nelle pratiche di acquisto come la priorità numero uno di quest'anno, molto più di coloro che danno la priorità ai costi. È sorprendente che siamo arrivati a un punto in cui le preoccupazioni per l'aumento dei costi e lo stato dell'economia globale fanno sì che la riduzione dei costi non abbia messo in secondo piano la sostenibilità, un tempo considerata come un "nice to have". Ma se si considera che due terzi dell'impronta ESG di un'azienda media risiedono presso i suoi fornitori, il che significa che un cambiamento ambientale olistico nella maggior parte delle aziende non può essere realizzato senza la partecipazione attiva dei team di approvvigionamento, forse non è così sorprendente.[5]
E ci sono altre priorità in competizione per il procurement. Quasi la metà (48%) dei buyer ritiene che l'aumento dell'efficienza all'interno del reparto acquisti sarà il miglioramento più importante per il 2023. Questo potrebbe includere l'alleggerimento delle sfide associate al lavoro distribuito, il miglioramento della trasparenza nella catena di fornitura per mitigare i rischi o l'identificazione dei prodotti e dei partner di vendita giusti per allinearsi agli obiettivi aziendali.
È interessante notare che queste diverse visioni del valore non si escludono a vicenda. L'analisi di McKinsey ha rilevato che i migliori risultati ESG registrano una crescita fino al 20% più rapida e valutazioni più elevate rispetto ai concorrenti, mentre le forti credenziali ESG fanno diminuire i costi fino al 10%.[6]
Oggi il procurement è un'attività strategica e, a prescindere dalla definizione di valore, può fornire tale valore a qualsiasi organizzazione. Ma con l'attuale clima economico, spetta a ciascuna organizzazione valutare quali tipi di valore devono generare i propri team di approvvigionamento per sopravvivere nel breve termine, ma anche per prosperare nel lungo periodo.
[3] https://www.bcg.com/capabilities/operations/profit-from-the-source
